百丽所面临的难题，是大部分国内传统鞋业品牌如今共同的困境。
曾经的鞋王百丽如今正面临艰难转型。
摩根大通近几日发表研究报告称，百丽国际(01880.HK) 12月公布第三财季数据，表现不如预期，将维持百丽“减持”评级。财报显示，百丽鞋类业务同店销售同比下跌13%，远差于该行预期的8%；期间鞋类店铺关店239间，平均每天有2间以上门店关闭；运动服业务同店销售增长也低于预期。
摩根大通建议避免投资百丽，直至其盈利重整阶段过去。此前，在百丽发布的2016财年中期业绩之后，摩根大通就将其股评级降至“减持”。
事实上，百丽的衰落并不是最近的事。数据显示，从2012财年开始，百丽营收增幅就持续下滑，到2015财年达到最低点2%。
此外，在2012财年，百丽净利润仅增长2%。此前，除2008财年，该数据均保持在20%以上。而2012财年之后，净利增长速度再没上过两位数。到2015财年，净利润不仅没涨，反而大跌38%。
百丽公告显示，有多方因素造成其如今的局面。一方面由于零售渠道升级，如电商冲击和百货衰落；另一方面也受到用户消费偏好改变影响，如正装类鞋履退出流行。同时，百丽商誉等无形资产减值，也是导致其鞋类业务疲弱的重要原因。
百丽所面临的难题，是大部分国内传统鞋业品牌如今共同的困境。
创立于1991年的百丽，前身是鞋类产品代工厂，从90年代中期开始自建品牌和零售网络。随后生意扩张，一度成为中国鞋王。
百丽集团主要由鞋类、运动和服饰几大业务构成。公开资料显示，百丽鞋类业务自有品牌包括：Belle、Teenmix、Tata、Staccato、Senda、Basto、JipiJapa、Millie's、Joy&Peace等，主要采用产品研发、采购、生产制造、分销和零售一体化经营模式；代理品牌包括Bata、CAT、Clarks、Hush Puppies、Mephisto、Merrell等，主要以品牌和经销代理方式经营。而运动服饰业务目前以代理经销为主，包括Nike、Adidas、PUMA和Mizuno等品牌。
在上市前，百丽在鞋类业务上仅有6个自有品牌和2个代理品牌。2007年，百丽上市，市值高达670亿港币。随上市后的资本推动，百丽加速跑马圈地，收购一系列品牌，包括斐乐、妙丽、森达等。
在此基础上，百丽加大其鞋业市场布局，扩充零售连锁能力，牢牢控制百货等销售渠道。在电子商务还未充分发展的年代，国内消费场景主要是百货商场和街边店，百丽凭借多品牌战略和渠道控制，疯狂铺货，几乎垄断女鞋市场。
从2010年到2012年，百丽鞋店在中国内地平均每天开店四五家，在3年内增加了5340个鞋类销售点，其产品在各大城市商圈的百货商场中随处可见。
在这样的消费场景里，品牌成了大众市场的主导者，而被其门店包围的消费者，扮演的更多是被动角色。像百丽这样掌握了销售渠道的传统鞋企也因此掌握了充分的定价权。
从2006年到2011年，百丽营收从53亿涨到290亿，净利润也从9亿增长到42亿。在此期间，其毛利率更是一路走高，一度超过60％。充分体现当时百丽在鞋类市场的优势。在巅峰时期，百丽市值一度超过1500亿。
但随后，百丽对女鞋市场的掌控逐渐失效。
在渠道模式上，随着电商冲击，实体零售尤其是百货商场的吸客能力急剧下降。对百丽这样的老牌鞋企而言，在这些门店里投入的巨额成本，如今已很难转换成对等的销售额。
事实上，对电商冲击带来的消费场景改变，百丽是有所察觉并有所反应的。百丽是较早介入电商的国内零售品牌之一。早在2009年，它就在天猫、京东等电商平台上进行布局，之后还开通了自有鞋类品牌B2C网站“淘秀网”。
和一般B2C不同，百丽一开始就是用传统渠道思路来规划自己的电子商务。此前，百丽负责人曾对媒体表示，百丽最初开拓线上渠道是为了多平台统一运营，这意味着B2C平台仅是其订单来源之一。
网上下单，实体店配货送货，这渠道模式看起来很美。但这种模式与时尚类商品的动态供应链、商品非标准化等特性并不契合。在这种渠道模式下，百丽需提前订货、备货，电商与仓库对接困难、效率较低，同时容易导致高缺货率和低用户体验。
2011年，百丽还创立服装鞋帽平台“优购网上鞋城”，开始走线上平台商路线，销售品类也有所扩展。但庞大的线下终端让其在电商业务上一直迟疑，其电商平台多用于清理过季款，并没能在挽救其整体衰退上有更多助益。
此外，如果说曾经百丽通过垄断销售渠道而把握了某种流行趋势，如今它显然已失去这种能力。此前，为耕耘“大众市场”，百丽将目标消费人群定位于20到40多岁的女性，但这造成其鞋款同质化严重，很容易便失宠于追求个性和需求更细分的年轻消费者。
对新一代的年轻消费者而言，款式大同小异的传统女鞋品牌不足以彰显个性。，很少能成为她们在社交网络里分享和炫耀的谈资。更多的时候，她们晒的可能是某款新入手的Jimmy Choo、Tod's或Zara。
同时，和ZARA等快时尚品牌或线上鞋类电商相比，百丽等国内传统鞋业品牌不仅创新速度和能力有限，在研发和生产供应链机制上反应也很缓慢。
在过去很长时间，在新鞋的开发与设计上，国内传统女鞋品牌一直沿用着一套周期长达半年到一年的既定流程。
这个流程包括设计团队寻找灵感，敲定样鞋款式；在发布样鞋款式的季度订货会上，经销商或经销负责人选择款式并下订单；而后订单信息传达给相关生产部门，供应商准备生产原料和配件；最后，工厂开工，生产完成后由物流将产品配送到各地仓库和门店。
仅在设计拍板这一项上，百丽等老牌鞋企所耗费的时间就远远超出想象。因为规模巨大、层级复杂，一项决议的作出和修改往往需通过各大部门沟通和各类会议讨论，造成的时间拖延已成为巨大的生产问题。
在该流程基础上，新款鞋子被摆上门店货架，往往已是一年半载之后。在此期间，潮流或早已经历几轮更迭。
据报道，和百丽不同，ZARA可在60天之内实现新品开发设计到门店销售的整个过程。此外，在研发生产和供应链能力上，传统鞋业品牌也早被线上电商远远甩在了身后。据报道，部分生产爆款或明星同款鞋的淘宝电商，虽仅依托代工鞋厂或作坊，在客户下单后，也基本能在一周或几周内实现几千双的新鞋订单。
而在设计创新上，习惯于销售主导思维的国内传统女鞋品牌也有很大局限。和快时尚品牌不同，老牌鞋企的设计，多以国外潮流和过往销量反馈作为依据，对设计师或买手创新重视不足。资料显示，百丽每年创新的鞋款比例不到一半，大部分是基于前一年畅销款的小修小改。
更可怕的是百丽等国内传统鞋类品牌固化的订单机制。习惯于依靠自有工厂或固定供应商联手生产的这些品牌商，在生产前往往已定下巨额订单。局限于其灵活性不足的订单机制，一旦需临时调整订单量，将给制造工厂和合作方造成巨大的原材料损失。而没能正确预见消费者喜好却照常生产并进入市场的鞋款，显然将造成随后的庞大库存。
而像ZARA这样的快时尚公司则完全不同。据报道，为吸引喜欢时尚的年轻人，其每季鞋款设计都紧跟市场潮流，采用最新的设计概念、皮料和装饰元素，创新鞋款比例能高达90%。快时尚品牌的订单调整机制则相对灵敏。假如一种鞋款要生产5万双鞋，ZARA可让其供应商分成5周，每周供应1万双。在前期交货的鞋开始试卖后，根据其销售数据，ZARA可随时调整之后的订单生产数量。
但老牌鞋企并非不想改变。百丽早在2014年就引入了买手制，这个机制如今在达芙妮总部也在推行。但对它们来说，局限于各种历史包袱的羁绊，机制的彻底改变需牵涉多方利益，成本高昂，短期之内想复制快时尚品牌模式依然有着巨大难度。
在百丽国际控股有限公司2015/16全年业绩发布会上，百丽CEO盛百椒表示，百丽未来一两年内营收和盈利都不可能逆转，如果不转型，集团只会“慢慢地死去”。
她也表示，在下一阶段，百丽将实行线上线下价格一体化，加大O2O业务投入。通过调整定价，去除实体店标价水分，吸引更多用户到实体店消费；同时通过建立客户管理体系，推动实体店和产品数字化转型。
对百丽而言，转型的关键在于如何平衡线上线下矛盾，让零售环节与电商形成良性互动。对其而言，结合实体零售渠道过往优势，增加产品附加值，如在产品中增加定制、设计、限量等标签，减弱鞋类设计同质化以吸引不同层次消费者都是可以进行的尝试。
事实上，并不是整个资本市场都在看衰百丽。除摩根大通外，汇丰证券在该季继续维持百丽“持有”评级不变。而德银和麦格理认为，虽然对百丽鞋类同店销售进一步下跌感到失望，但鉴于其运动用品业务改善，强健的控制成本能力和稳定的资产负债表，将分别维持其“买入”和“跑赢大市”评级。
