11.19日，《新潮电子》副主编在微博中透露“雪姨终于决定还是要把HTC手机业务出手了，具体消息估计明年春天会公布吧，现在前期沟通已经在进行中。一声叹息吧！”
粉丝近2.5万的“机友君”更是爆料，或许联想会成为HTC的接盘侠。之前，有分析人士指出，联想收购HTC、黑莓都可能是下一步棋局，不感觉太意外。
真的是这样吗？联想可是在前不久对外公布说，不生产联想牌手机了，怎么又去收购HTC呢？割舍不掉的手机情怀吗？
但至少有一点可以肯定，联想一直是新闻生产大户，而且质疑联想仿佛成了一件很时髦的事情。比如，
前不久，阿里巴巴CTO王坚博士炮轰联想没有“创新动力”：“有一家公司大家很熟悉，叫联想，它就在中关村，看起来我们的物理距离很近，但实际上它们的距离比这个硅谷还要远，我想差异就是联想缺乏科技创新的动力。”
几天后，杨元庆在接受《中国企业家》专访时表示:“我觉得联想从来不缺创新的动力，我们的创新源源不断。我倒是觉得很多中国的互联网公司更多的瞄准在业务模式创新，真正在产品、在技术上面的创新很缺乏。我们之所以今天依然落后于硅谷，就是因为我们缺乏或者忽视在技术、产品上面的创新，（事实上）不是只有业务模式的创新就够了。”
其实，质疑、炮轰联想的岂止王坚博士一人？前不久，媒体舆论一边倒的为华为喝彩，说华为是中国高科技的代表，民族骄傲，同时，唱衰联想，认为科研经费投入偏低，不值得尊重等。
为什么联想会“混成这样”，成为记者、大V的新闻素材库，是杨元庆经营有误，还是柳传志当年战略有误？如果当年手机领域不使用联想品牌，联想会怎样？如果没有进行农业、化工、新能源、金融等多元化业务发展，而只专注于电脑、存储、大数据等，联想会怎样？如果当年历史选择的不是柳传志的“贸工技”，而是倪光南的“技工贸”，联想会怎样？
历史没有“如果”。
抑或自媒体大V为了流量，发出观点只是为了让吃瓜群众“看热闹”，而他们无异议、情绪化、低智商的表现，似乎在迎合着大V的观点。一时间，众多吃瓜群众竟成了大V笔下的乌合之众（勒庞《乌合之众》），越来越热闹。
联想很热，媒体很热，我们需要更有深度的思考，我想到了三个：
一、柳传志“贸工技”、倪光南“技工贸”之争
先了解一段小故事。
联想公司的前身是中科院计算机技术研究所，技术背景雄厚，但是，内部科研成果转化率并不高。说白了，就是有理论知识，但不会赚钱。1984年，柳传志等11人成立“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，成立之初，主要是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等。
图为：以中科院计算所作为背景的联想第一个公司手册
但是，这11个高智商的计算机专家心知肚明，电子表、旱冰鞋并不是公司“长远打算”，他们想代理汉卡业务（能在电脑上输入汉字）。于是，他们邀请到了回国不久、大名鼎鼎的倪光南加盟公司，并出任总工程师。1985年，倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，从此联想开始了电脑业务。1989年，更名为“北京联想计算机集团公司”。
1994年，由于软件系统升级，汉卡产品在市场上已经处于萎缩状态，倪光南认为，要进行业务转型，并提出一项振奋人心的“中国芯”工程，该提议得到中科院和电子工业部的支持，但是，却受到柳传志的强烈反对。柳传志认为，芯片项目风险太高，当前业务并不好，形势严峻，吃饭都成问题，大批“中国芯”经费投入后，能不能产生效果，都不在可控之内。他批评倪光南只懂技术，“并不清楚整个市场怎么回事。”“有了高科技产品，不一定就能卖得出去，只有卖出去，才能有钱。”
倪光南不服气，认为技术才是企业的根本出路，不能只顾当下利益。
后来，倪光南向中纪委、国家监察部、国家审计局等控告柳传志有“严重的经济问题。”并扬言，不把柳传志打入监狱，绝不罢手。1995年6月30日，联想董事会决定“免去倪光南同志联想集团公司总工程师职务”，程控交换机、ASIC芯片等项目纷纷中止，大批技术骨干离开联想。
两个人关系彻底决裂。
市场普遍认为，倪光南代表了技术派，强调优先发展技术，也就是“技工贸”；柳传志代表了市场派，强调优先发展贸易（营销），也就是“贸工技”。不同的优先次序，也决定了企业战略走向，甚至生死存亡。
倪光南离开联想后，柳传志的“贸工技”思想得到了全面发展，业务取得快速发展，大大超过了同期的华为公司。值得注意的是，中国几乎所有的家电企业也都选择了联想的“贸工技”道路。
读到此，可能很多人认为，如果历史选择了倪光南，而不是柳传志，那现在的联想是不是也成为一个倍受瞩目的“高科技”公司？
不全然是。
西方现代著名经济学家、创新理论奠基人熊彼特认为，只要发展还没有得到实际上的应用，那么在经济上就是不起作用的。新工具或新方法的使用在经济发展中起作用，最重要的含义就是能够创造出新的价值。从这个层面上来看，柳传志的“贸工技”适合当时的企业生存现状，并非没有道理。
然而，为什么近些年，联想业务不行了？而“技工贸”的华为却突飞猛进？
联想是不是应该在渡过生存危机后，在战略转换点来临的时候，适度调整自己的经营策略？
二、联想的“战略转折点”
商业充满了不确定性，正是因为这种不确定性的存在，才让商业变得复杂、恐惧，它不仅仅是企业内部组织管理，也可能是外部的供应商、消费者习惯、政治环境、技术变革等。企业需要创建一套系统来应对这种不确定性，提升企业竞争力。
战略大师迈克尔·波特认为，影响企业竞争力的因素有五个，即五力模型：1、公司现有竞争对手的实力、活力和能力。2、公司的供应商的实力、活力和能力。3、公司的企业客户的实力、活力和能力。4、公司潜在竞争对手的实力、活力和能力。5、你的产品或服务项目采用其他方式投产或改善的可能性。后来，又增加了“互补企业因素”。
而这六种因素，都是充满了不确定性。
当这六种因素处于相对平衡的时候，企业便是正常的运作。当其中一种因素发生重大变化，这种平衡便会被打破。“风起了，接着台风来袭；浪起了，狂涛紧随其后。”英特尔创始人安迪·格鲁夫将这种六种因素中其中一个发生变化的剧变，叫做“10倍速变化”（a “10X” Change）。一旦这种变化来袭，即使这种力量仅仅是一种技术变革，你仅使用技术来应对，原来的组织架构、管理模式、核心技术都不再奏效。
谁能找到一种新的平衡，谁就制胜。相反，则衰败下去。
联想的成长过程中，一定存在着这种因素，它会让企业觉得“不一样了”，但究竟哪里不一样，却显得扑朔迷离。这需要企业家的判断力、决策力。这种转变会给企业带来深远的影响，格鲁夫将这种转折点称为“战略转折点”，即，在拐点上，旧的战略被新的所替代，使企业能够上升到一个新的高度。但是，如此没有经历这个点，你的企业就会先上升到一个高峰上，然后滑向低谷。
对联想而言，格鲁夫的“战略转折点”一语成谶。
联想的战略转折点究竟在哪里，什么时候出现过，是推出“Lenovo”品牌时候吗？还是收购IBM的时候，还是PC刚刚兴起的时候……柳传志、杨元庆一定比我们更加明白。
商业无时无刻不在发生巨大的变化，互联网的到来，让各行各业都在进行垂直化、扁平化管理，原来的商业模式全部被打破，这也就意味着企业成名、衰退的时间被大大缩短，这更加加剧了商业的不确定性，战略转折点一直处于“大雾”之中，若隐若现，时刻考验着企业家这个特有群体的智慧。
企业家一旦认清楚战略转折点，应该迅速确认战术，根据战术要求，让战略调配一切资源，确保战术上获胜。
三、联想的品牌哲学
11月3日，联想公司对外宣传，今后将不再推出联想品牌手机，原联想手机业务仍然保留，都划归到摩托罗拉名下。
在此之前，杨元庆一直力挺手机业务：我们的质量并不差啊，联想手机是国产手机出口海外市场最好的企业。他还多次怒斥其他国产手机是大忽悠，只顾销量不顾质量。言外之意就是，杨元庆很奇怪，国产手机质量我最好，你们应该买我的才对，为什么不买呢？
杨元庆应该没有明白，“产品”是基础，消费者买的是品牌，“联想牌”只是手机品类的代表。产品不等于品牌，不等于消费者认知。不是说，好产品消费者就一定要购买，重要的是，如何让消费者认识到产品好。品牌更多的是一种消费者心智中的认知。
强调“认知”的重要性，不是不注重产品的事实，而是在商品极大丰富情况下，更看重“认知”。倘若产品是一双温州“星期鞋”，谁有本事打造出“好品牌”呢？
举例来说，同一款球鞋生产线，为什么消费者更钟情于耐克，而不是李宁？同样是一款汽车，为什么日本人认为丰田更加可靠，美国人认为丰田只是本田的“陪练”？
产品事实与消费者认知往往有着巨大的差距。
李老湿认为，联想公司停止生产“联想牌”手机是明智的。因为更多的消费者认为，联想是一家电脑企业，不是高科技公司，不是手机公司。消费者心智中没有手机。
联想不是不可以做手机或房地产业务，如果进行多元化发展，强烈建议进行多品牌策略进行经营。因为一个品牌代表一种业务、一种品类，当进军多个业务领域时，就要进行多品牌经营。有两种常见的策略：其一是，单一业务多品牌战略，比如GM通用汽车，下面有别克、雪佛兰、凯迪拉克等品牌，该策略充分利用企业已经形成的定位认知，让消费者进入一种类似阶梯的产品领域，品牌也能产生协同效应。其二是，多业务多品牌策略，比如苹果公司，iPhone代表手机，iPad代表平板电脑，iPod代表MP3，每一个品牌都代表一种品类。
同一品牌多元化经营的效果并不好，并且这类企业以亚洲居多，比如：松下、索尼、三菱、三星、LG等，而美国则以狭长业务、多品牌经营为主（爱迪生的GE公司除外），前者被称为J模式，后者被称为A模式。经营效果显示：日本前100家企业平均利润率为1%，美国前100家企业平均利润率为6%。
格鲁夫曾经说过，“我宁愿把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，并花时间担心这个篮子合不合适，也不愿意在每个篮子里放一个鸡蛋。”这与中国智慧《孙子兵法》如出一辙：“我专为一，敌分为十，是以十共其一也。”“并敌一向，千里杀将。”
前几天，我看到一篇报道，文章说，柳传志将原来管理思想“搭班子、定战略、带队伍”的顺序改为“定战略、搭班子、带队伍”，“定战略”成为第一关键点。
我们尚不知道，之前的管理思想是不是先找几个志同道合的人，定个目标，然后一起去执行，像是《水浒传》中那些好汉，先聚合一起，而后有了“替天行道”的战略。而现在的管理思想就是先定个目标，找几个志同道合的人，再一起去执行，像是《西游记》一样，先有“大乘教法普渡万物”，而后“找到”几个人，一起去西天。我想，应该不是这么简单。
这或许涉及到战略与战术的关系。战略不应该是制定一个目标，由战术去执行；而是战术确定一个目标，让战略来调配资源，确保战术的胜利。时代在变，打仗的策略也必须直接、快速、有效，将竞争对手快速“锁喉”，不能分散军力、徐图缓之，要快，且终极目标只有一个：瓦解对手意志。《战争论》的作者克劳塞维茨认为，战争中充满了意外和偶然，减少意外和偶然的最好办法就是速战速决。不利于战术获胜的战略，都不是好战略。
战争和商业的确有很多趋同之处。
