最近北京五道口的“地标”——枣糕王可谓是风光了一把，由于店面要拆迁，很多老顾客纷纷从各地赶来，想再尝一口曾经的味道。正因如此，平时需要排半个小时的队伍，这几天要排2—3个小时，队伍都排到了“五金学院”，媒体纷纷报道，文章也在朋友圈疯狂转载，让平时就非常火爆的枣糕王更加火爆了。
那么，如此好的店铺为什么要拆迁呢？背后的原因则是中关村的战略规划发生了转变。按照中关村的规划，这里将会像中关村创业大街一样，用来促进“双创”的发展。而在半年之前，曾经的中关村代名词“中关村电子商城”也发出了转型通知，不再是电子大卖场，而将是容纳创业公司、孵化器和风险投资基金的“创新创业一条街”。
中关村的转型既是对时代的适应，也是一种无奈。互联网的发展，对人们的生活带来了便利，促进了企业的发展，但同时也革了很多企业的命。曾经车水马龙的电子大卖场，如今已难觅顾客的踪影；曾经给移动、联通带来巨额现金的短信业务，如今已经被微信代替；曾经被看作摇钱树的出租车行业，如今在专车的冲击下已经成了鸡肋。
“风来了，猪都能飞起来”，但如果没有站在风口或者是逆风而行，那不仅不会飞起来，还会被风吹回去。互联网这阵风，就吹起了很多企业，但是也将很多企业多年的心血毁之一旦。
企业倒闭的原因很多，有管理的问题，也有资金的问题，有的是主观原因，有的是客观原因。抛开管理、人才等主观原因不谈，企业该如何面对接二连三的技术变革带来的挑战呢？企业该如何寻找每一阵风的风口呢？尤其是近些年，随着计算机技术的迅猛发展和互联网的快速普及，技术变革带来的挑战越来越频繁，就连巨星也被吹落了。
巨星的陨落
柯达公司是著名的影像产品及相关服务的生产商和供应商，曾经是令美国人感到亲切和骄傲的公司。柯达胶卷记录了美国几代人的美好时光，盛极时，每天生产的交卷长度可以从地球到月球打个来回，胶卷销售量占到美国市场的80%，其他多个国家的70%，然而却在2012年1月19日正式宣布破产，132岁的黄色巨人轰然倒塌，在数码相机的冲击下，柯达没能继续它的传奇。
回忆柯达的一生，可以发现，在132年的生命历程中，柯达开创了很多第一，多次站在了风口处，柯达正是借着一次次的科技变革成长起来的。19世纪80年代，摄像技术采用的还是“湿版法”，摄影师外出拍摄要携带暗箱、帐篷和药品等足以装下一马车的物品，非常不便，柯达的创始人伊士曼成功地抓住了这次机会，经过摸索成功研制了干版配方和制造了可以大量生产干版的机器，大大简化了摄影过程，柯达也从此起飞。在十年之后，随着制造工艺水平的提高，柯达又一次抓住了机会，率先推出小型摄像机Kodak，重新引领了潮流。尝到甜头的柯达非常注重创新，在研发上投入巨大，在整个影像公司中处于遥遥领先的地位，但是柯达的目光却局限在了胶卷相机时代，对数码时代避而不见，认为只要自己的胶卷和相机是最好的就可以立于不败之地，但是数码这阵风太过强大了，大风过后焕然一新，胶卷和胶卷相机已经成了博物馆的展览品，柯达即使在研发方面投入再大的精力，能做出再好的胶卷都已经没有用了，因为人们已经不再需要胶卷。终于在2012年1月3日，因平均收盘价连续30个交易日位于１美元以下，柯达收到纽交所的退市警告，在１月19日早间柯达提交了破产保护申请，此时此刻曾经辉煌的巨人倒了下来。数码这阵风非但没有助柯达扶摇直上，反而吹灭了它光芒四射的一生。
在21世纪，还有一件事令大家印象深刻，那就是2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚手机业务部门，诺基亚从此失去了自己最引以为傲的手机业务。
究其一生，诺基亚其实就是一部手机简史，可以说诺基亚主导了iPhone诞生之前所有手机方面的变革。1982年，诺基亚生产了第一台北欧移动电话Senator；1991年，诺基亚拨通了人类史上第一个全球通对话；1994年，诺基亚接通中国第一个无线数据电话；1996年，诺基亚成为全球市场份额最高的手机厂商，并在此后的14年中始终占据着第一的位置；1999年，诺基亚市值达到2030亿欧元，成为欧洲市值最高的公司；2000年，诺基亚市值达到巅峰，估值高达2500亿美元；2003—2006年，诺基亚全球手机市场占有率高达72.8%，达到巅峰。全盛时期，全芬兰1%的人口在诺基亚上班，每年贡献国家GDP1.5%，中国的大街小巷都是诺基亚手机专卖店。但在2007年苹果和谷歌推出iPhone和Android之后，诺基亚就走上了衰退的道路，步入亏损的泥潭，连续14年的霸主地位也在2011年被苹果和三星终结，最终只能灰暗收场，被微软收购。
诺基亚的成长离不开技术变革的东风，正是通信技术的发展成就了诺基亚的手机帝国。诺基亚也深知创新的重要性，它在2000—2010年的研发经费投入超过400亿美元，远远超过苹果、三星、黑莓等公司，巨大的研发投入也带来了丰厚的回报，诺基亚的手机质量和通信质量稳居业界第一，但iPhone和谷歌手机的出现，让这些功能显得不再那么重要，让人们意识到手机原来还可以这样玩，几乎一夜之间，诺基亚走上了衰退之路。
回顾柯达和诺基亚的例子可以发现，它们曾经都是行业里绝对的霸主，都在自己的领域中统治多年，更主要的是它们都勇于创新，在研发上面投入了大量的人力和物力，但是忽然有一天，它们发现即使再好的胶卷也没人需要了，再耐摔的手机也没人喜欢了，即使在研发上面投入巨大，依然没能跟上时代的步伐。现在这种现象愈演愈烈，风口一个接一个，跨界随时在发生，行业随时可能被颠覆。
风来了，企业该怎么办？如何才能找到风口，如何才能有效防止自己被技术革了命呢？
柳暗花明
思科公司成立于1984年，是全球领先的网络解决方案供应商，创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇：莱昂纳德·波萨克和桑蒂·勒纳，夫妇二人设计了叫作“多协议路由器”的联网设备，用于斯坦福校园网络，将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络，并从此掀起了一场网络革命，市值一度超过微软，达到5500亿美元，成为耳熟能详的名字。
但众所周知，网络是一个技术创新日新月异的行业，新技术随时在出现，新的专利随时可能将思科排除在外，一旦颠覆性技术出现，思科辛苦建立的帝国就可能土崩瓦解。
思科是如何找到风口的呢？面对这个问题，风险投资出身的思科CEO约翰·钱伯斯经过多年的摸索给出了自己的答案：思科+红杉资本（风险投资）。钱伯斯具有丰富的风险投资经验，对技术变革和商业变革非常敏锐，他来到思科之后，一方面对通信领域快速的技术变革感到兴奋，另一方面也感到担忧，变革意味着机会，但对于思科来说有可能就是灾难。
思科作为一个传统技术企业，公司拥有优秀的研发团队和资金支持，但是即使这样依然不能穷尽所有先进技术，依然不能保证思科就站在风口上。如果要保持持久的领先，就得将全球范围内的新技术、新人才收入囊中，而这正是VC在做的事情。思科即使再优秀，但迫于公司的性质、决策程序、人才构成等方面的因素，是不可能将这些事情做好的，因此约翰·钱伯斯找到了老东家红杉资本，经过反复协商，思科和红杉资本建立了这样的战略联盟：由思科和红杉资本同时对网络通信以及相关领域的新公司和新技术进行全球扫描，利用思科在通信领域的专业技术和红杉资本在风险投资领域的专业眼光对项目进行筛选，最终双方决定投资项目，并由红杉来完成前期投资，承担前期的风险，投定之后，由思科和红杉资本共同对项目进行孵化，提高被投企业的成活率，在技术成熟或被市场认可之后，思科拥有优先购买权，由思科发起并购，将整个项目收入囊中，红杉资本完成退出。这样的联合可以说是非常巧妙，思科一方面避免了前期项目扫描过程中需要花费的巨大人力和资金压力，另一方面也规避了风险投资超高的失败率，可以让公司的员工集中精力放在主营业务之上，但更重要的是，通过这种模式，思科可以借助红杉资本更加专业的眼光，对全球进行扫描，极大地降低了“漏网之鱼”概率。
通过这种模式，思科打开了外延式发展的大门。从1993年到2008年，思科一共进行大小并购130多起，到2000年时，并购公司收入的占比就超过了40%，思科也在这个过程中完成了技术和人才储备，员工数达到7万名，到2015年，互联网上近80%的信息是通过思科的设备在传输，思科已经成为公认的全球网络解决方案领域的No.1，正是钱伯斯为思科开出的“思科+红杉资本”的方子，让思科在这些年的技术变革中一次次站在了风口处。
企业该怎么办
通过诺基亚和柯达的故事，使我们明白，即使曾经占领80%的市场，一夜之间也有可能垮台，即使聚集众多优秀的人才和投入大量的研发费用，但是如果仅仅依靠自己，依然不能掌握所有最先进的技术，依旧会被消费者抛弃。那么作为当下的企业，该怎么办？如何才能更精准地踩在风口上呢？
从目前来看，思科采取的“企业+VC”的战略，则是一种比较可行的办法。这种模式的优点如下：
1.显著提高企业的创新能力。专业的VC投资机构具有很强的发现能力和识别能力，他们在发现新技术和新产品上的能力显著高于普通企业，通过VC的帮助，企业对新技术和新产品的扫描更加全面，可以有效地提高企业的创新能力。
2.提高企业的人才和资金的利用率。由于和VC成了战略联盟，企业在新技术的研发和搜寻等工作上的压力就会减轻，企业这方面的人才和资金投入就会减少。
3.提高项目的成功率。由于这种模式既可以体现企业的技术专业能力，又可以显示出风险投资家的识别能力，所以通过这种模式筛选出来的项目，成功率会显著提高，降低失败的风险。
有一句话说得好，唯一不变的是变化本身，社会在变化，技术也在变化，企业要想长久生存就得适应各种变化，目前看来“企业+VC”可能是一种比较好的选择，还在迷茫的企业不妨一试。
