为什么可乐的直营终端、康师傅的通路精耕对大部分企业是陷阱？
几乎没有销售人员的“老干妈”反倒市场基础工作扎实细致？
如何告别厂商间的相互内耗，提升渠道效率，本文终极解密！
预告了两期的渠道顶层设计开撕了，长文纯干货。为尽量使其“生动”，我们从几个“栗子”来入手。
十年前，达利开始做饮料，业内一片看衰。
达利他们家是做糕点饼干起家，在渠道管理上又特别粗放，当时大概十几个销售人员，却有十几亿的销售。用经销商的话来说，达利的业务就知道“压指标、催款、压货”。而饮料行业，都是可乐、娃哈哈、康师傅等大咖，渠道管理工作精细而又落地。很多人预测达利会在这上面栽跟头。
现在网上还能查到当时业内人士对达利的预测：“光会打广告是不行滴”、“饮料不是这么玩滴”等等，一个看好的分析都没有。老苗当时跟业内人士包括一些媒体探讨过这事：通过渠道操作手法来判断太表象了，从品类发展和市场接受趋势上看，我是看好达利的。当然在那种环境下，老苗的这种论调是被认为“理想化的”。（md，这个世界总有些人，你拿基础营销理论来跟他说，他就认为你理想化，可最后没有哪件事能逃出这些基础规律，真是反智）
结果都懂的，达利抽了很多人的脸。达利的饮料还是一如既往的“粗放”，几百人做上百亿的销售，经销商还是说达利的业务只会“压指标、催款、压货”，而且达利当时找的经销商也多不是做饮料的所谓“专业”经销商。
相对那些仅仅渠道手法上不符合“常规”就看衰者，达利的格局明显高很多，深谙渠道运作之本质。
他们是从渠道的顶层设计入手，让经销商承担了主要的区域推广职能，同时给了经销商更大的激励，给经销商设定更高的门槛和更高的指标，引入的大量的非饮料经销商（很多所谓饮料专业经销商其实已经堕落为配送商，手里虽有大品牌但并没有真正的竞争力，对达利而言也没有太多价值）。纲举目张，经销商的潜力被释放了出来，一些原本“不会”做饮料的经销商也开始会做饮料了。
说起来也简单，不跟其它大型饮料企业邯郸学步，企业干企业该干的事，出好的产品，打造品牌，做消费者沟通，不越俎代庖，让经销商干经销商该干的事，区域的经营就交给经销商做，但给经销商设很高的标准。厂商之间责权利特别清晰，经销商能动性做起来了，企业自己也省心。
可能很多人觉得老苗在扯淡，辣么流弊的康师傅做通路精耕，更流弊的可口可乐做了直营终端，都很成功啊，照你这么说是错的？好吧，老苗继续撕一撕（此处略去“刻舟求剑”小故事三百字）。
企业当年做通路精耕和直营终端成功有两大前提。
第一是经销商不专业，当时的经销商普遍是“坐商”，是不具备市场经营能力的，品牌商先动手做起来，至少示范给他们看。而一旦经销商懂了“经销”，企业来运营区域市场的成本一定比经销商高很多，而且多数企业在专业上比经销商也要差。
第二是人员成本低，找个刚毕业大学生，给他打打鸡血，让他为自己身处的大公司骄傲，然后每个月800块，让他骑自行车每天必须铺出多少可乐，否则自己放家里喝。这样的日子永远不可能再有了。
当然企业打的另外小算盘是，把经销商的核心职能拿来，以后这个经销商就任我宰割了。
在营销界，最极端的例子并不是可乐和康师傅，而是九十年代的保健品。
1996年，三株号称做了80亿的销售，但他们的经销商是“医药公司”那些老爷们，几乎啥都不干，企业必须自己来。所以三株在全国有600多家分公司，15万营销人员，人均年销售也就5万多块，但在那个时候已经非常爽了，换现在只有死路一条。
再说一个更高明的——贵阳“老干妈”。号称不懂营销不识字的“国民女神”陶华碧，在渠道运作上做的很高很透。
在大家都在倡导“渠道精耕”的时候，她还在一五一十的坚持着大区域代理制度，与很多企业做大了就“削藩”相反，老干妈做大了后，对于做得好的经销商，还会扩大他的市场区域，让经销商管理经销商。老干妈只有非常少的销售人员，在这方面投入的精力和资源极低，市场管理基本都是经销商做。
用老干妈经销商的话来说：“经销商去管理市场，比厂家经理更要尽心、合理，而且绝不会投机倒把。最关键的是，他懂得如何协调分销商内部的矛盾。”
令许多企业汗颜的是，看似粗放的老干妈渠道模式，市场工作却做得极为细致，终端表现也非常强势，老干妈辣酱做个特价，终端都忙不迭的送堆头、送DM。良性的渠道运营，支持着老干妈几十亿的销售业绩和快速增长。企业也有更多精力去做产品创新、品牌建设、规划发展战略等本来该企业去做的事。
好，三类案例撕完，总结一下。
康师傅、可口可乐、三株、红桃K们的渠道顶层设计，是基于经销商不专业或者不作为的大前提，抓住了当时人力成本极低的机遇，用强硬的执行和“人海”战术完成了本该渠道商做的推广职能，并由此建立了对渠道商的话语权。是特殊市场阶段的非常之举，取得了非常之效，所以后人邯郸学步，基本是掉沟里的，市场环境变了。
达利的成功虽然在当时的人们看来不同寻常，其实是最按常理出牌的。即“上帝的归上帝，撒旦的归撒旦”，厂家做好厂家的，经销商做好经销商的，责权利清晰，万物自有其属，顺其规律而成功。当然，借助自己品牌的强大，达利的“高标准严要求”也让经销商们鸭梨山大。
“老干妈”直接就羽化成仙了，她的渠道运营有一个专业名词，说不定陶华碧本人都不知道，叫做“垂直营销系统”。想具体从专业上了解可翻阅《营销管理》。老苗在这儿做简单梳理。
垂直营销系统这些年迅速发展，并成为欧美渠道发展的主流，是得益它解决了一个根本矛盾。上篇我们讲过，生产商、渠道商、零售商，是三个独立的经营体，松散组合，矛盾众多，三者反复博弈，产生了大量内耗，品牌和整个渠道系统容易陷入“公用品悲剧”。
而垂直营销系统是，生产商和渠道商甚至零售商，组成统一的联合体，联合体可以是紧密的公司式，也可以是管理式，也可以再松散点，采用合同式。
一旦这个垂直系统形成，则厂家和渠道商就有了更多的共同利益。老干妈的大代理经销商逐渐变成老干妈的“分公司”了，其渠道效率自然大幅度提升。
也许，老干妈的垂直营销系统是凭着对渠道运营本质的把握无心插柳。真正有意而为，并做的比较彻底的垂直营销系统则是格力和娃哈哈的“分销联合体”，高效的渠道一直是两家大咖企业在各自领域内执牛耳者的核心竞争力之一。如果您了解这个就知道，雷布斯和董大姐的所谓十亿赌局压根就是个笑话。
可惜这种垂直整合在国内市场太少了，多数的企业还在跟经销商博弈、斗心眼、挖坑，满满的套路。渠道效率的低效和内耗触目惊心。
另外一种整合方式叫“水平营销系统”，是两个或两个以上资源缺乏但能够互补的公司结盟，共同行动，产生协同作用，来更好行使渠道职能，也称为“共生营销”。联合者不一定是渠道成员，可以是行业内的，也可以是行业外的，甚至可以是竞争对手，联合的方式可以是契约式，也可以共同成立公司运营。这种方式在国内更为少见，缺少样本分析，看官如有见到成功案例，麻烦告知老苗，先行谢过。
好，通过上面几个案例的总结，我们再把看似高大上的渠道顶层设计来梳理一下。
前提是你的渠道目标、根据产品匹配度的适销渠道已经选择好。
第一步是选择渠道级数和定义渠道性质，通常消费品类是产、批、零的二级结构，保质期短、运输成本偏高、特别小众的，倾向于减少渠道级数，反之则可以在较难覆盖区域增加渠道级数，变为产、批、二批、零的三级渠道结构。而大宗物品、工业品等，往往是产、批的一级结构，有些则是直销。
渠道性质是指选择专业型经销商还是大众型的？是密集分销还是集中专营？开放渠道还是封闭渠道？如果各种渠道组合，重点又是哪种？各个渠道扮演的角色又是怎样？
第二步是制定销售政策，一说“销售政策”很多经销商和销售人员都很嗨，各种返利、折扣、进货奖励、进店奖励、铺货、费用支持等等，如数家珍。这些都叫做“销售激励”，不是销售政策，是“末”，“本”是销售政策，销售政策不清晰，繁多的销售激励只会越搞越乱。
销售政策是用来界定厂家和中间商责权利的，我们上文提到过的中间商八大价值职能，要在哪些地方体现？从中获得什么样的利益？销售政策是界定渠道成员责权利的根本大纲，而体现销售政策的最主要载体是经销合同。
老苗这么多年发现，很多经销商对合同连看都不看，只关心后面几个数字“今年多少指标？”“多少返点？”“多少费用？”，这是很有问题的，以后的厂商矛盾往往都来源于此。当然这也跟很多厂家把合同做的都是空话有关系。厂商之间尤其是经销商一定要学会签合同，签明确，不光签经销合同，每出现新的情况都要签补充协议，明晰责权利。
跟销售政策匹配的是价格体系，这是第三步。一张价格体系表就是一张渠道利益分配图。因此，一个产品定价绝不是针对消费者定一个可接受的市场零售价那么简单。定价还决定了有多少利益分配以及如何分配。渠道利益分配也是不能孤立存在的，它必须与各渠道成员的责任和义务对应，价格体系跟销售政策是一体的密不可分的。
第四步是确定整合方向。厂商关系出现矛盾往往是合作一定阶段之后，早期一致利益较多，而在松散合作中，越到后来利益分歧越大。等到出现较大厂商矛盾再收拾就有些晚了。所以早期合作时候，要把后期可能更深入的合作明确，形成双方的更多利益，不能画饼，要形成书面协议。如有可能，逐渐建立水平或者垂直的营销系统。
看似高大上的顶层设计其实就是这些平实的内容。一个科学的顶层设计要达到如下要求：一、厂商间责权利清晰；二、充分调动渠道商的积极性；三、能充分利用渠道商资源；四、有利可图；五、保持连贯性，双方的共同利益越来越多，而不是逐渐变成博弈格局。之后才是，渠道评估和管理，管理中有激励和惩罚，很多人乐此不疲的返利、铺底、各种奖励等等是在这里，其实，如果渠道的顶层设计一旦通畅，哪需要这么繁花似锦的“销售激励”啊，看看达利和老干妈就知道了。
毛主席说：“党的建设、武装斗争和统一战线是革命成功的三大法宝。”在中国做实业，团队建设、市场营销和厂商联盟则是三大法宝。不要把“统战对象”搞成营销对象，少一些勾心斗角，互相挖坑，建立科学的渠道顶层设计，才能充分发挥“统一战线”的威力。
