最近，批评恒大冰泉似乎成了时尚。恒大冰泉做得不好当然是事实，但我目前还没有看到一篇能真正说服我的批评文章。
正确的反思很重要。
事做错了，反思又错了，岂不是错上加错吗？
有的人说，恒大冰泉价格混乱。4元的零售价，有的1元就在甩卖。乱价是事实，但这是因果倒推。不是因为乱价才卖得差，而是因为卖得差才乱价。 所以，乱价不是原因，是结果。
还有人说定位有问题。恒大的定位挺清晰的啊！严格说是中端水，不高不低。国内价格比它高的水不少，有些知名度远不如它，不也在卖吗？
倒是鲜有人说恒大产品有问题 。从包装到口感，整体上说不差。
从营销角度看，其定位、策划、宣传，都是可圈可点的。事前挑毛病，还真不容易挑出来。事后诸葛亮，谁不会呀？
如果不是现在出问题，从它的营销看，我们很难预测它会是现在的结局。
只要结局不好，一定是有问题的。
那么，恒大冰泉错在何处？
高端市场到底有多大？
近两年，我一直在提倡“主流换挡”，产品结构调整，由“双低”产品向中高端转移。应该说，恒大冰泉是符合我说的方向的。
但是，这并不意味着“双低”市场没有了，更不意味着全部转移到中高端市场了。3年前，某个牌子的瓶装水零售价从1.5元调整到2元，北方一些县级市场就因此丢失了，说明相当多的消费者对价格敏感 。
我认为现在消费者的心态是：虽然已经厌倦了“双低”产品，但消费的主流还是“双低”。开始尝试向中高端转移，但还不是常规消费。现在是典型的过渡期。
中高端市场已经形成，并且是高速成长期，但市场总容量并不是很大。
恒大冰泉的做法，无疑是高估了中高端市场的容量了。
恒大的错误，我认为是从这个假设开始的。至少从他们的做法看，是隐含这个假设的。
节奏、节奏，还是节奏
“双低”产品是“刚需”，是基础的消费，“双低”市场容量是可以爆发的，也是可以快速培育起来的。
中国现在的行业龙头，在崛起之初都采取了与恒大相似的做法，通过大规模的投入，迅速唤醒一个巨大的市场。这个市场的容量是支持巨额投入的。
“双低”的说法，是现在市场成熟后的说法，当初并不低，但因为“双低”是底线，是“刚需”，所以这个市场只要唤醒，是很大的。
“主流换挡”就不一样了。中高端产品市场是缓慢形成的，市场不是被唤醒的，而是购买力和消费品位逐渐升级的结果。
统一中高端产品“汤达人”的做法，可供“主流换挡”的企业借鉴。统一在2008年推出老坛酸菜时，顺带推出了一款新品汤达人。老坛酸菜算是传统的主菜，定价偏低。而汤达人定价7.5元，在那个时候绝对很高，几乎是老坛酸菜价格的两倍。
汤达人推出后，销量很小，几乎没有什么市场影响，但统一一直在坚持。一是坚持不降价，二是坚持在终端做陈列，两个老坛酸菜的排面，就有一个汤达人的排面。5年时间内，汤达人几乎没有什么动静。但是，2015年汤达人一跃上升到5亿元销量，进入大单品的行列，稳居高端首位。
中高端市场的形成，是有节奏的，不是营销投入能够砸出来的 。
如果市场容量是逐步增长的，那么营销节奏也要与增长节奏一致。
节奏乱了 ，一切都乱了。
无疑，恒大做得太猛了，用力过度。
恒大冰泉销量最大，为何批评最多？
恒大并非最早做中高端水的，比它早的有百岁山、昆仑、爱夸等。论销量，它们还不如恒大冰泉，凭什么大家在批评恒大冰泉，而对其他视而不见？
以统一“爱夸”水为例，它也是零售价4元产品，几乎没有宣传，销量也比恒大冰泉小得多。凭借这款水，统一退出了低端矿物质水市场。
中高端水基本采取的是“渗透策略”，慢慢参与培育一个市场。在铺货时，也是采取先铺中高端市场。客户回头，也是因为认同产品。
以我的观察，中高端水目前主要在特通渠道销售，比如机场、高铁站、超市等，远没有到大面积铺小店的程度。
这些中高端品牌，采取的渐进策略，伴随市场逐步做大，投入不多。反观恒大冰泉，一次性大量投入，渠道商是调动起来了，铺货率、铺货量都很大，但中高端消费者是非常理性的。
恒大冰泉现在广受批评的两个问题：
一是终端乱价，我认为这是终端铺货不当 ，铺货过多，临期品降价；
二是恒大投入太多，形成巨亏。这两个问题都不是致命伤。
恒大冰泉，你太急了
把一瓶中高端水铺货铺得满世界都是，你以为中国整体进入了中高端市场吗？
恒大冰泉最大的错误，就是“心太急”。
市场没有这么大，恒大冰泉的营销做得这么大，就是心太急。
心太急，急于占领这个市场，急于通过大的投入和过度的传播形成品牌力，急于全面铺货，急于让所有消费者喝到好水。
太急了，急了节奏就乱了。急了投入产出就不成正比了。
“主流换挡”时，企业经常陷入两难境地：做得太早，市场容量太小，似乎不值得做；做得太晚，市场又被别人占领了。
如果说恒大冰泉给我们什么反思的话，我会说下面五句话 ：
主流换挡是趋势；
面对趋势要谨慎地积极；
在趋势产生时就及早渗透介入；
随着趋势悄悄培育消费者；
等到爆发时顺势爆破。
恒大冰泉现在还有时间，只要有节制地铺货，只要不再大投入，只要有足够的时间等待，这个市场还会是恒大冰泉的。
