在营销领域，有一本对业界非常有影响力的书叫《How Brands Grow: What Marketers Don’t Know》，在这本书里，作者Byron Sharp教授检视了多个国家不同消费品品牌的实际表现数据，结合多年营销领域学术研究的发现，得出了一个非常简单，但又非常有说服力的结论：
任何消费品品牌的增长，都可以归结于两点：心智的显著性（Mental Availability）和购买的便利性（Physical Availability）。
先解释一下这两个概念的含义。
心智的显著性，是指一个品牌在人脑海中可以被主动回想起的能力，一个准确的表达叫saliency。
我们都知道，人类的记忆其实是由一个个信息节点组成的，不同的节点可以通过连接相连。每一个品牌在人们的脑海中都会有一系列的其他节点和它相连，比如，麦当劳与“汉堡”“**的M”“快餐”等相连。而这些与品牌相关的连接会因为人们的购买行为、使用体验以及营销活动等被不断刷新。
当人们对一个品牌的记忆连接越广泛、越新鲜时，这个品牌就越容易被注意到和想到，这就是心智的显著性。有时候，我们可以把这种显著性简称为心智份额（share of mind）。
而购买的便利性是指人们购买这个品牌产品的便捷程度。
这里需要注意的是，一个品牌不应该满足于“产品有售”和“可以买到”。以可口可乐为例，在城市里任何一个地方，方圆1公里以内很大可能可以买到可口可乐，可口可乐在不断地拓展自己购买的便捷程度，而不满足于“可以买到”。同样的，在同一家超市，一个品牌的货架越大、促销越明显，消费者也会越容易买到，这些都会提高购买的便利性。
购买便利性的提高，可以大大提高品牌被选择的概率。
心智的显著性和购买的便利性，是分析几乎所有消费品生意的关键。这一点同样适用于我们看待快速消费品巨头的衰落。
心智争夺的失利
如何建立一个品牌的心智显著性？
我认为有两个关键，第一个关键是非常深刻和清晰的品牌定位（positioning），第二个关键是长时间的消费者注意力（attention）。
一个简单的比喻帮助大家理解：怎么让一个男生记住一个女生呢？一个关键是这个女生很漂亮，另一个关键是让男生和这个女生时常接触。两者可以互补，也可以协同。
不幸的是，这两场关键战役，大势都不在消费品巨头。
首先，让我们看一下快消品巨头的几十个品牌，几乎所有都有5年以上的历史，甚至有些品牌历史在20年以上。但是这些品牌的定位大部分还停留10年前。
功能定位讲了十几年，很多的功能已经成为这个品类产品的默认功能或基础功能。比如牙膏的美白、沐浴露的除菌、洗发水的去屑。
情感定位讲了十几年，却早已不能够和80后、90后的男男女女产生情感的共鸣，更何况情感定位好的品牌本来就没几个。
过去的20年，很多品牌通过单一的功能定位赢得市场，而现在情感的沟通共鸣变得越来越重要，而快消品巨头却发现，消费者越来越难以捉摸。
消费者变了。消费的主力更新了一代。
他们更有消费能力，更在乎产品的品质而不是价格；
他们是真正的世界公民，出国读书、旅游不再是少数人能享受的福利，他们眼界更广，知道什么是好东西；
他们喜欢表达自己的喜好，相信口碑而不是广告，爱分享……
与之对应的，伴随着移动互联网的革新，他们的媒体习惯也发生了显著的变化。服务新闻业22年，前《新闻周刊》中文刊执行主编陈序在2014年底出版的《主编死了》一书中提道：
互联网令获取、制造、编辑、传播新闻从一种职业技能普及为每个人自由表达的必备能力，扩大了其处理信息的范围（以前是被记者发现的信息，现在是所有新媒体、自媒体提供的信息），拓展了其应用的边界（以前是在媒体内部，现在是在开放网络上）。
工业化媒体时代，人们只能通过电视广告、报纸杂志、门户网站等获取信息，而现在人们可以根据自己的喜好主动选择关注的信息类型。之前由主编决定人们看什么，现在人们第一次拿回了主动权。
这也包括广告主的广告。从而直接影响了上面提到的第二个关键：消费者的注意力。
在过去的半个世纪，快速消费品生意有这样一个简单的循环：
在一个主流的大众媒体上投放上亿元的广告，绑架消费者的注意力，由于几乎所有人都是产品的目标顾客，平摊到每个人身上的广告费和购买产品产 生的巨大回报相比其实很少（快消品毛利率一般都在60%以上）。广告主从而赚更多的钱，投入更多的广告，雪球越滚越大。
当可以绑架消费者注意力的大众媒体不再受年轻消费者的欢迎，基于这种循环的快速消费品公司无疑是最大的受害者，更甚于汽车这种耐用消费品。
现在，虽然某些微信公众号的广告费炒到了100万元一条，但当你真正算算销售转化率，你就会明白，快消品巨头们多么怀念电视广告的黄金年代。
因为这是数量级的差异啊。
美国有一部非常有名的美剧叫《广告狂人》，我很喜欢Seth Godin（美国著名营销专家，写过20多本营销书籍）对这部美剧以及传统营销的评价：
如果你看完《广告狂人》的所有剧集，你就会发现那些广告公司并不是多么擅长广告，而是非常擅长说服广告主投更多的广告。
多么精辟的评论。
这就回到我们上面提到的两个关键，有时候一个女生长得不漂亮也没关系，一次次出现在一个男生的面前也能让他记住（当然，男生女生反过来也适用）。所以如果一定要分优先级的话，上面的两个关键，后者比前者还要重要。因为好的品牌故事难得，但很高的广告预算却是可控的。
所以，当快消品巨头几乎所有的品牌定位都过时，又无法被消费者注意到时，在这场消费者心智争夺战中失利就无法避免了。
而更严重的问题，是屋漏偏逢连夜雨。
购物便利性优势的丧失
快速消费品行业的消费者，都是非常不忠诚的。
Byron Sharp通过研究不同国家上百个消费品牌的购买行为数据，发现一般一个消费品品牌有50%的销售额来自于只购买一两次的80%的轻度消费者（这个数字不是20%，80/20原则在大部分消费品品牌是50/50原则）。
这时很明显的，渠道资源的垄断至关重要。
传统快消品巨头更大的货架占比、更多的促销海报、更多的促销人员等等保证了这种渠道垄断。更多门店的覆盖、更深的渠道进一步提高了这种购物便利性优势。
然而从2013年开始，快速消费品品类的电商化陡然加快，今年下半年京东与天猫超市在快消品类的战役更会加速这一变化。
虽然在今天，很多快消品巨头电商的生意占比已经接近10%或更多，但大部分品牌在电商上的市场份额还远没有达到线下的份额。
这并非是因为快消巨头们没有提前布局电商，而是因为线下的那些品牌，因为购买便利性优势的加成，收割了远大于消费者心智份额的市场份额。
资源的垄断被打破，新的平衡开始建立。消费者多样化、个性化的需求更好地在电商得到满足，长尾效应得以充分的体现，很多原来在线下没有机会的品牌，因为抓住了电商的红利而兴起。
新的竞争格局逐渐建立，并开始反向影响线下。很多在线上被消费者喜欢的品牌，有了充足的理由和背书进入线下渠道，这进一步加剧了快消品巨头的衰落。
转型之难：压倒骆驼的最后一根稻草
消费品是一个消费者需求为王的行业，没有任何一个公司可以逆着消费者的趋势，大家都要顺势而为，大多数时候还要再推一把。
所以不禁要问：这些消费者的趋势快消巨头们没有意识到吗？
其实并非如此。
快消品行业可能是所有行业里经营数据、消费者调研数据最齐全的行业。每年每一个消费品巨头在中国市场都花费几亿、几十亿元人民币做各种类型的市场调研。
但意识到上面的趋势，和解决这些问题是两回事。
首先，当一种商业模式和生意运作方法成功了半个世纪以上，公司的内部组织架构也已经在这种模式下优化了半个世纪以上，组织架构调整应对变化并非一时之功。
就以快消品公司的核心市场部为例，宝洁和联合利华都把市场部拆分成两个子部门，一个部门负责品牌资产相关资源的设计，其中最重要的任务就是广告制作。另一个负责媒体的投放和每年的生意运作。一方面每一个部门都形成了成体系的运作系统，保证即便高中生做事，也不会出大的问题。另一方面传统营销模式高度依赖营销预算且有统一的电视广告渠道，这些导致的结果就是小品牌2～3个人、大品牌6～10个人，就可以管理一个几亿、几十亿元的品牌。
但新的媒体形态是更分散的，缺少统一的媒体渠道，所以需要新的组织架构才能应对这种变化，现在的几个人又如何调整？
一方面这些人已经完全适应了原来的系统分工，不再像毕业生有更多的可塑性，另一方面人数太少，只能再一次高度依赖外部的广告公司，而广告公司又何尝不需要转型？
其次，当前快消品巨头的掌权者绝大部分是70后，或外国人，要他们理解年轻的群体和文化何其难也。他们绝大部分人从来没有上过bilibili，甚至很少网购，他们很难理解年轻人的亚文化和不断更新的内容消费。他们之所以在那个位置上，很大一部分原因是在传统媒体时代，他们玩得无比娴熟。而年轻员工的授权，又是一个任重道远的过程。
著名的职业经理人，IBM的前CEO郭士纳曾写过一本书，叫《谁说大象不能跳舞》，而现实情况是，大象要跳舞，比一只蚂蚁要难得多得多。
每个公司面临的现实世界时刻都在变化，但公司却不可能如此频繁变动。公司的变化都是跳跃式的，当现实世界的变化积累到一定程度，公司层面的变化才需要发生。而最近这几年，就是快速消费品巨头变化的临界点，只有经过比较大的转型，快消品巨头才能更好地应对这一个全新的市场。
而转型之难，也成为压倒骆驼的最后一根稻草。
总结下来，“品牌心智显著性”和“品牌购买便利性”优势的沦丧以及转型之难，是我认为快速消费品巨头衰落的三个根本原因。
长尾效应等数据只是表象，而消费者趋势的变化和自身转型的问题才是更深层次的原因。
其实，消费品领域的大部分问题，都可以怪两个人：一个叫消费者，另一个叫自己。
